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九轩资本刘亿舟:我们都低估了行业级SaaS的战略价值?

科右新闻 2019-11-12 16:38:42 热度:848}

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摘要:分析了行业级saas在发展过程中可能遇到的几个战略问题,阐述了行业级saas对传统产业的战略价值,以及战略价值被低估的原因,并对以后的发展和融资策略提出了一些建议。

作者刘一舟九选资本合伙人

2019年3月22日,salesforce的市值为1245.17亿美元。从0到1000亿市值,salesforce花了近20年的时间,而从2016年的500多亿市值到2018年的1000亿市值,salesforce花了不到3年的时间。2016年至2018年,中国企业服务市场受到海外saas标杆企业的鼓励,大量资金涌入各种通用和垂直saas领域。然而,在2018年寒冷的冬天,曾经拥有“salesfoce Dream”的投资者对saas企业的爱变得“犹豫”和“犹豫”。许多saas企业家也从巅峰时期的“企业服务之王”下降到了拿着金饭碗的“受困”流浪汉的“自我怀疑”。

2016年1月15日,在“九选首都刘一舟谈论saas:快速歌唱的路上有什么坑?”在本文中,我曾经将saas分为“大saas(管理工具类型)”、“小saas(商店控制类型)”和“供应链saas(交易平台类型)”。其中,“大saas”主要是指内部功能管理saas的管理,如crm、hr、oa、finance等具体功能,“小saas”主要是指餐饮、美国工业、ktv、牙科诊所、汽车维修店等用于业务信息化和控制的各行业的门店管理系统,“供应链saas”则是指b2b供应链企业在扩展其上下游供应链时所铺设的管道系统。

无论是哪种行业或saas系统,都在不同的环节实现了“在线离线工作、隐式数据可视化、轻松数据共享和智能数据分析”。综上所述,行业各个环节的信息化、数字化和渠道化已经在各个环节实现。

无论2b还是2c的企业,它至少包括三个环节:入口、内部流程和出口。每个企业的出口对应于下游企业的入口,这种上下游合作关系形成了产业链。

在《九选首都刘一舟:互联网的本质是一个新渠道》一文中,这三个环节分别被定义为:上渠道、中渠道和下渠道。可以说,今天所有的互联网或科技企业都围绕这三个环节提供相应的服务。2018年2月6日,“九轩资本刘一舟:工业互联网的愿景是企业的数字生存,saas是基础设施”,指出近年来备受资本青睐的b2b企业实际上是在帮助企业解决接入(采购供应链)问题,而saas和云计算等企业服务正在解决企业的接入(内部流程管理)问题,同时一些b2c、o2o等互联网企业正在帮助企业解决接入(销售订单)问题。对于服务于上层渠道的互联网公司来说,提高供应链效率是核心。对于服务于中间渠道的互联网公司来说,其本质是帮助他们提高组织内部的运营效率。对于服务于较低渠道的互联网公司来说,降低客户获取成本和交付成本是核心。从全社会的整体商业流通模式来看,所有的商业变革和技术创新都致力于提高这三个通道的效率和降低成本。

尽管saas企业家有着崇高的使命和美好的愿景,但现实往往是瘦骨嶙峋的。最近,许多与b轮或b轮之后接触的saas企业家在经历了基于“市场梦想率”的早期兴奋阶段后,不同程度地陷入了某种“战略怀疑”和犹豫之中。如今,“插在移动互联网翅膀上”的saas系统比软件集成商时代的数十万套软件更易于使用和生态链接,但拥有数万元的客户仍然羞于启齿。可以说,中国的saas企业家完全被“人格分裂”的投资环境所分裂!一方面,投资者希望企业家能够通过互联网思维(用免费或低成本软件来表达)迅速拓展业务。另一方面,他们希望在第二轮及以后的saas项目中看到光明的收入和利润数据(退出)。因此,围绕b轮或c轮的saas项目处于亏损状态。收费,面对对手的免费策略,不收费,收入数据不可见,后续投资者不敢进来。在这种“囚徒困境”的竞争环境中,中国saas企业家正在受苦!然而,平心而论,正是因为这群“有价值却没有价格”的saas企业家加速了中国中小企业的产业信息化。

不管是什么行业,什么产品和服务,都只有两个目的:需求方和供应方。借用广告领域的术语来说,正是“需求侧平台”(dsp)能够掌握交通入口以实现订单。这里我们象征性地称之为“天网”。能够集成离线服务资源存储的saas相当于“供应方平台”。在行业尚未通过saas实现信息化之前,“天网”只延伸到商家的一个“瘦客户端”,而saas系统的嵌入相当于在地面商店铺设一个“地网”。Saas在实现“销售方”和“交付方”的信息同步和完整交易闭环,以及实现商家方的实时交互和统一订单控制方面发挥着非常重要的作用。从这个意义上说,saas实际上是一个“接口”,商家接受saas的动机不仅仅是为了实现内部流程的信息化和支付的移动性,更是为了直接连接“天网”,实现在线流量和离线交付能力的实时连接,就像ota直接连接酒店的pms系统,实现终端商店更快的订单确认、采购、销售和存储管理,以及更灵活的资源分配策略。

因此,残酷的是,行业级saas的命运是实现“天网”和“地球网”作为接口的整合。这种全行业信息技术在行业整体格局中实现的价值和必然性将在后面进行分析。对于saas企业家来说,他们越早想明白这一点,就越容易定义他们的融资策略,也就越容易避免走弯路。当然,在一些能够保持垂直位置的领域,当有大量资本加持时,这是另一回事(我将再写一篇文章来分析“保持垂直位置的四个核心要素”)。

2014年左右,受o2o思潮的影响,许多原本致力于实现企业“中间路径”(内部流程)信息化的saas企业家扩展到了C端,旨在创建垂直领域的订单录入。然而,这种努力基本上被证明是后来烧钱的一种迂回方式。所谓的坑是后来理解的真相。事实上,早在2017年9月15日,我就在我的朋友圈里发表了一篇“十亿船微评论”:从互联网的角度来看,saas本质上是一个“胖客户端”(互联网提供的传统服务本质上是一个“瘦客户端”),全面推广后,它将成为互联网门户平台的ssp(提供商平台),而作为互联网门户的平台将作为dsp(需求侧平台)。Saas很难成为dsp和互联网门户。

然而,在资本的帮助下,许多基于商店的软件即服务就像斯特罗姆和德朗智能硬件的大跃进,几年前滥用了互联网思维。有些既没有价格也没有价值,有些有价值但没有价格。在资本竞争的环境下,是否拼命争夺门店覆盖面是赢得下一轮的关键,因此企业家们忘记了“没有质量就没有扩大数量的意义”。saas自身的费用不足以支持其良性扩张,而滥用互联网思维免费购物的高推动成本和产品研发成本完全依赖于资本的输血。如果目前的数据不足以支持下一轮的投资逻辑,绿色和黄色将不可避免地占据上风。

因此,saas企业家不应该轻易成为“门户”,因为在通过saas“格式化”离线资源后,垂直门户可能根本不存在(这类似于垂直电子商务的逻辑,请参考“九旋资本刘一舟:垂直电子商务的商业逻辑真的好不好?”).做正确和困难的事情肯定是有价值的。应该做什么?离线的资源和服务需要通过saas在线连接。什么是困难的事情?如何持续与客户保持联系?但关键是你必须有价值,并且拥有“积累”的真正价值,也就是说,坚持商店的价值。在这里,许多赚了很多钱的团队很容易做得不好。团队越强大,就越容易掩盖产品本身的问题。ceo对此必须保持足够清醒。做好第一点相对容易,但做好第二点,有时做好软件功能是不够的,因为终端商店不仅期望saas提供信息支持,还期望流量(订单)支持。

因此,saas企业家不仅希望美团、腾讯和阿里等战略投资者,还可能觉得自己的独立发展前景受到了阻碍。许多人在这里挣扎。事实上,用最后的思考来看透这一点是非常重要的。

对于商店saas来说,满足“天网”(交通和订单)和“陆线”(基于saas的地面服务和产品)的集成是一种必然趋势。前者是需求方平台,后者是供应方平台。当天网和座机接通时,就可以实现一个更加全球化的交易闭环(rtb)。从这个意义上说,对于与“天网”相应渠道相对应的saas来说,寻求“天网”的战略投资是最佳选择。它不仅可以实现信息化,还可以实现订单。

几年前,出现了一批通用saas,主要是管理工具saas。然而,企业家和投资者很快意识到,除了少数拥有“天网”流量的巨头(如bat)可能制造一些基于paas的saas系统(如nails),其他没有流量优势的团队很难坚持使用“不深不浅、不广泛但不精确”的功能来留住客户。我们逐渐意识到,只有通过在垂直领域的精耕细作和提供“亲肤”产品,我们的客户才能满意。即便如此,我们也不可避免地会遇到“甘蔗理论”带来的客户流失(参见“九选资本刘一舟:工业互联网的愿景是企业的数字化生存,而saas是基础设施”)。

然而,面对一群信息意识不强、目光短浅的“本地老板”,在收取“保本”软件费的同时保持高速扩张仍然是一大挑战。因此,自由策略已经成为暂时麻醉自己和投资者的灵丹妙药。在这一点上,我认为企业家需要把握住撤退和实用主义之间的平衡点,不能盲目地在没有足够“价值积累”的情况下四处奔波。“没有质量的数量扩张”只会制造繁荣的假象。客户是否真的使用它,以及它的活跃程度和保留程度,应该是企业家和投资者关注的焦点。在产品本身优秀的情况下,我觉得收费策略更容易保护saas企业自身的健康和客户的“成本感”,从而真正促进客户使用它。

就行业级saas而言,根据是否提供资源集成支持,它也可以分为基于资源的saas和功能性saas。功能性saas是基于“终端”主体的业务控制和过程信息化,为终端商店(ends)提供更多的信息工具,而基于资源的saas通常是基于行业间(云)资源分配效率的提高,充当“工业路由器”,它不仅可以提供终端信息使能,还可以提供行业资源整合和分配使能。对于纯功能saas,收费模式更多的是cpt(按账户时间收费),而对于资源saas,除了按cpt模式收费外,还可以按cpt或cpa模式收取资源费。

一般来说,基于资源的saas对最终用户来说价值更高,对整个网络有“网络效应”。换句话说,越多的用户加入网络,每个用户的价值就越大。当然,资源saas也可以包括功能性saas。一般来说,从基于资源的saas(云)扩展到功能性saas(端)相对容易,而反向则相对困难。它更基于平台来控制双边或单边资源。

并非所有行业级saas都是基于资源的saas。只有那些偏向商品交易属性的行业级saas才具有资源型saas的特征,如二手房交易、猎头、婚介代理、b2b交易等。这些行业有一个显著的特点。原始行业的买卖双方被划分为不同的主体,交易的可能性降低,效率不高。整个市场容易呈现“大市场、小车间”的特点。在这些行业引入saas不仅可以大大提高终端商店自身的信息化水平,更重要的是,通过平台的精确匹配,可以扩大交易双方的选择,大大扩大交易的可能性,大大提高效率。在这些地区,“天网”交通嫁接,更容易直接突入行业效率提高的结果。

对于功能性saas,我们必须深入垂直领域,最大限度地满足客户的最大公约数要求,真正提供足够的价值厚度,帮助客户稳步成功。同时,通过paas战略和产品生态补充来满足扩展和个性化的需求,ltv(全生命周期用户价值)和cac(客户获取成本)可以最大化。否则,更新率无法得到保证,saas企业只能在“割韭菜”和“老牛吃嫩草”的低阶段经营(业绩的结果是,即使不多做,它们也不会死)。毕竟,产品是最好的营销方式,不管是2b还是2c,在后半部分,品牌是最重要、成本最低的客户获取机制!为了维护品牌,我们必须抓住核心,为顾客提供实用价值,坚持顾客。

在许多传统行业中,由于门槛不高,在漫长的商业演变过程中,出现了以下特点:(1)“大市场,小作坊”:整个市场很大,但单个企业的规模很难大,很容易看出“一店有利可图,两店平等,三店不足”。这是“冷兵器时代”不可避免的市场特征。很容易理解的是,所有的比赛都是在低维度上进行的,而且单个单位的规模很难扩大。换句话说,在缺乏行业级平台授权的情况下,很难突破“规模-质量-成本”的铁三角约束。

(2)该行业服务能力过剩,养活了许多不应该被养活的人。

(3)“高毛利低净利润”:单笔销售(服务)的毛利高,但企业整体净利率不高,行业管理成本过高,效率低下。

Saas对传统产业的改造将有助于实现以下价值:

(1)从“软连接”到“硬连接”:传统产业中各环节的供求信息迅速从“无连接”、“软连接”演变为“硬连接”,从“冷连接”演变为“热连接”,从“非实时”演变为“实时”,从而有效降低了产业中上下游信息不对称造成的交易机会的效率损失和不匹配,提高了整个产业中商品或资源配置的效率;

(2)从“高粒度(商机)”到“低粒度(商品)”,传统产业的供求信息和交易目标直接从一批商品演变为某一种商品。例如,由于saas系统的存在,人们可以直接在一家餐厅选择一个座位,远程点菜,从而实现从“商机”到“商品”的闭环交易。

(3)从“粗放型管理”到“精细化管理”:帮助传统行业的连锁店实现更精确、数据驱动的精细化管理,更有利于实时调整经营策略,减少不必要的浪费和资源损失;

(4)从“传统信贷”到“互联网金融”:随着saas系统接管传统离线商店的日常交易流程,传统商店的数字信贷被激活,基于“资产负债表”和“利润表”的传统商店信贷可以进一步升级到基于订单流程的供应链金融模式;

(5)从“私有云”到“公共云”:由于saas(特别是基于资源的)将行业的供应商和需求者整合到一个网络中,最初划分为各种“私有云”的交易可能性在行业的“公共云”中得到匹配,从而使得“看不见的手”更容易发挥其市场配置效率。

综上所述,行业级saas的引入提高了行业信息化水平,使行业内所有市场参与者都实现了“数字生存”,从而使交易机会不再受到地理和信息不对称的限制,减少了“坏硬币赶走坏硬币”的低效场景,拓展了业务和服务能力,激活了“马太效应”(Matthew effect),增加了行业集中度,降低了行业整体交付成本,提高了行业整体效率。总之,行业级saas为行业从“冷兵器时代”到“热兵器时代”带来了优秀的服务和产品提供商,从而有助于打破“大市场、小车间”、“高毛利、低净利润”的低效状态。

从行业级saas来看,不仅要从软件的角度来看,还要从产业升级和产业转型的角度来看。引入行业级saas作为“工业路由器”的必然结果是效率的提高和“容量的降低”,即“让一些人生活得更好,一些人不能生活”,即300,000或500,000人能够承担原来100万人所做的工作吗?这是完全可能的,因为竞争正在提升维度展开。

在《九轩资本刘一舟:新零售的本质是场景补贴和场景融合》一文中,我指出,由于基于互联网和物联网的商业基础设施可以为消费者提供便捷自助的购买服务,它也为商品或服务的供应商建立了硬连接和热连接(从数据采集的角度来看,不同于传统销售模式下的软连接和冷连接), 从而实现消费者购买行为和偏好的数字化,数据的聚合使得实现智能化成为可能,这使得通过数据重构人、商品、市场和供应链成为可能。 基于智能设备和移动支付的新零售模式模糊了线上线下的区别,实现了线下客户闭环在线支付的场景融合。

在我看来,所谓的新零售离不开三个核心方面:

(1)场景下沉:也就是说,供给和需求可以完全混合并整合在更微观的场景中,以实现更高的转化率;

(2)大数据:基于移动互联网和物联网技术,通过硬连接和热连接实现的大数据;

(3)供应链和服务链的重构:基于大数据驱动的人、商品和市场匹配优化的供应链和服务链的优化重构,极大地提高了“人的效率”、“公平效率”和“商品效率”。

行业级saas系统作为神经中心和数据管道,在整个供应链和服务链中发挥着核心作用。

众所周知,商品相对容易复制,但服务不能复制。因此,在许多面向服务的格式(如美容)中,如何通过引入行业级saas来升级“新服务”格式,从而打破“一店有利可图,两店持平,三店不足”的魔咒,是老板们的核心抱怨。

行业级saas的引入有助于传统的连锁服务模式实现“新服务”模式的高质量扩展,从而实现双升所谓的saas升级“人的效率”和“ping效率”,具体包括以下三点:

(1)过程标准化:通过saas软件实现离线工作的在线和模糊过程标准化;

(2)业务数字化:通过saas软件实现业务流程数字化和管理精细化;

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